La primera crisis importante la vivió en el año 70 como consecuencia del fulgurante crecimiento de las cooperativas al calor de un mercado interior protegido de la competencia exterior.
En aquel año, las necesidades financieras de las empresas industriales superaron las capacidades de Caja Laboral, que se había establecido en las pequeñas localidades en que había alguna cooperativa (Aretxabaleta, Elorrio, Placencia…) en las que, con un mensaje ideológico, solicitaba a sus ciudadanos su ahorro como apoyo para el desarrollo de la empresa local.
Ante la desconfianza de las entidades financieras por el nuevo «invento empresarial» y la incapacidad de Caja Laboral (único financiador) para resolver el problema de liquidez, algunas cooperativas empezaron a no hacer frente a sus pagos. Se dio el efecto contagio y comenzó en algunas localidades una atemorizada retirada de depósitos que contribuyó a agravar y realimentar el problema.
La Caja, con unos recursos propios muy escasos y con la inversión del 100% de sus recursos ajenos concentrada en un pequeño número de empresas, era un candidato serio a engrosar la lista de las cooperativas de crédito fallidas. Sin embargo, una ardua labor de muchos misioneros, que con horarios sin horas explicaron el proyecto y lograron el apoyo de numerosos líderes sociales, consiguió frenar la sangría.
La decisión posterior de abrir oficinas en ciudades y pueblos importantes, primando un enfoque de servicio y cercanía al cliente (desconocido en los bancos y cajas de entonces) recibió la confirmación del apoyo de amplios sectores de la sociedad vasca a la original propuesta socio-empresarial. Y así los ahorros depositados en la Caja crecieron velozmente y en pocos años eran muy superiores a las necesidades de financiación de las cooperativas.
Más compleja y grave fue la segunda crisis, en la segunda mitad de los 80, ya que coincidieron en ella varios factores negativos:
– Las consecuencias de la crisis general de la economía vasca, con problemas generalizados y más de 10 cooperativas que, tras sucesivos y fallidos intentos en los que se consumieron cuantiosos recursos, fue necesario cerrar.
– La asunción por el Banco de España de la supervisión de las cooperativas de crédito (antes competencia del Ministerio de Trabajo), que exigió auditorías externas, contabilizar como pérdidas créditos a las cooperativas por importes muy altos y reducir drásticamente su inversión en el grupo, que suponía entonces el 70% de su inversión total.
– La jubilación de los fundadores, a cuya legitimidad como tales le ayudaba en su liderazgo un gran rigor profesional y unas cualidades de entrega y austeridad sin parangón.
La respuesta fue proporcional al problema: se establecieron por unanimidad los sistemas de solidaridad, que supusieron sacrificios para todos, a fin de responder a las más de 2.000 personas afectadas y, por otra parte, se constituyó la Corporación MCC, que sustituyó a Caja Laboral en el liderazgo cooperativo en base a la creación del Congreso Cooperativo, con representación proporcional al número de socios; del Consejo General, como órgano ejecutivo; y el Centro Corporativo, para gestionar los servicios y fondos comunes.
Se abrió así una nueva etapa de éxito, con un gran desarrollo empresarial, una clarividente internacionalización y una seria apuesta por la investigación y el conocimiento, aceptando también una flexibilización ideológica, con una creciente utilización de las sociedades anónimas (SA) para mantener el control de las nuevas iniciativas lideradas por cooperativas.
En ambas crisis podemos destacar la solidaridad de todos los afectados, basada en especiales esfuerzos y renuncias individuales, así como el pragmatismo para adaptarse a las nuevas exigencias normativas o del mercado, a la vez que se subrayaban los valores básicos que debieran ser los pilares para cualquier situación (participación , cooperación, innovación y responsabilidad social).
¿Qué cabe esperar, por tanto, de la respuesta a esta nueva crisis derivada de la liquidación de buena parte de Fagor Electrodomésticos? Como hemos dicho, los pioneros afrontaron las dificultades con unos niveles de esfuerzo, abnegación, autoexigencia y solidaridad que, tal vez, hemos olvidado. Entendieron que era la manera de «luchar por el puesto de trabajo» de forma eficaz para ellos y sus hijos. A esa capacidad de sacrificio hay que añadir el pragmatismo para «renacer y adaptarse» sin dogmas ni prejuicios ideológicos sino pensando, sobre todo, en resolver los problemas de las personas y haciéndolo sin traicionar los valores fundacionales.
Con ese marco, habrá que ir abordando, cuando menos, las siguientes cuestiones prácticas:
– Poner en marcha con rapidez los mecanismos (nuevos y tradicionales) para ir dando solución a las personas desempleadas de Fagor Electrodomésticos, de forma que disminuya la comprensible ansiedad actual de las mismas.
– Tratar de salvar los empleos de los negocios rentables de dicha empresa, aún en la nueva situación de concurso, y hacerlo con la máxima rapidez, clave para negociar con eficacia su futuro en nuevas sociedades.
– Optimizar, si cabe, la gestión de las cooperativas rentables a fin de mejorar los resultados del conjunto, generar más fondos de solidaridad e iniciar, con realismo, nuevos negocios que puedan absorber, a medio plazo, a los socios desempleados y los eventuales actuales.
– Recuperar la confianza de proveedores y entidades financieras, probablemente decepcionadas por la imposibilidad de mantener en este caso la afirmación de que «siempre hemos pagado hasta la última peseta».
– Revisar la política de marcas en las cooperativas con el nombre de Fagor en su denominación societaria, por las posibles consecuencias negativas de ello derivadas.
– Buscar nuevas fórmulas para financiar nuevos proyectos, dando quizás a los aportadores de fondos una voz en las decisiones futuras (recordemos que en el mundo cooperativo es especialmente cierta la famosa afirmación de Marx de que «el capital es trabajo acumulado»).
Pero, siendo importantes y críticos esos retos, cabe esperar que se aborde una reflexión en profundidad sobre algunos otros elementos como los siguientes:
¿Cabe compartir la soberanía de las cooperativas cuando se aportan fondos solidarios necesarios para su desarrollo? ¿Debe la Corporación tener algunas capacidades de intervención en las empresas (como de hecho tenía Caja Laboral en la primera fase en base a su monopolio de la financiación) a fin de evitar situaciones límite como las que estamos viviendo? ¿Sería necesario/adecuado dar representación institucionalizada a eventuales aportadores de capital para solucionar las necesidades de financiación para el desarrollo? ¿Se pueden (se deben) poner en práctica ya mecanismos de participación de los profesionales también en las sociedades anónimas del grupo?¿Hay que revisar, en definitiva, el modelo de gobernanza corporativo y buscar variantes al modelo tradicional de las cooperativas industriales?
El reto sería hacerlo manteniendo, a la vez, los valores diferenciales antes citados, profundizando en nuevas vías de solidaridad y siendo pragmáticos para buscar las fórmulas empresariales que permitan compaginar la competitividad y el desarrollo humano de forma que, aún con bastantes sudores y tal vez algunas lágrimas, el original proyecto empresarial humanista vasco sea capaz de ofrecer, en unos pocos años, nuevos frutos a las personas y a la sociedad de este país.
Juan Manuel Sinde
Vocal de Arizmendiarrietaren Lagunak Elkartea – Sábado, 16 de Noviembre de 2013